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【互联网+干货】金永生犀利解读互联网+时代的企业生存法则.

2015-8-9 08:16| 发布者: | 查看: 855| 评论: 0

  6月25日,国内第一个互联网+EMBA课程,在北京邮电大学经济 管理学院正式开班。这个号称中国“互联网+黄埔班”可谓大咖云集,首批的30位学生均为知名公司董事长或总经理,授课老师包括知名教授和实战派专家,今天 曝光的讲座内容,满满的都是干货,来自北邮经济管理学院院长金永生,他的观点绝对经典,涉及互联网+、企业家及企业价值、移动互联网消费趋势、商业模式创 新等多个角度。

  单讲干货肯定是不够的,北邮EMBA的互联网+还能干什么呢?简单说几点:其一,互联网+区域经济转型平台:EMBA学员+创投基金+地方政 府+走进区域经济;其二,对接传统产业+移动互联网企业:走进阿 里、腾 讯、百度、360、小米等名企深度参访和互动;其三,对接投融资机会:让EMBA学员与大型投资平台互动,解决企业融资难题。当然,北邮校内创新创业项 目,也优先向EMBA学员开放;其四,对接遍布全国的北邮校友资源。

  口述:北京邮电大学经济管理学院院长金永生

  移动互联网消费有四大趋势

  第一个趋势是互联网一代将会成为消费主导。现在我们讲80后、85后、90后应该是主要的商业消费群体。他们对网络有着深度的依赖,对新型技术 有着更高的接受能力,而且他们在消费过程中注重品质、注重个性、注重便利,还有一个就是注重体验。如果公司未来的目标顾客是他们的话,这几点做不到,你的 产品服务做不到,那你是不可能拥有顾客的。

  说到体验,大家一定会知道星巴克。星巴克在众多的咖啡品牌中独树一帜,为什么?星巴克的成功,第一定位精准、第二讲究体验、第三不“卖”咖啡。 按照星巴克老总对员工的说法:“将您的心倒入杯中”。星巴克要满足那些生活在北京、上海、广州、台北、巴黎、香港这样大城市的繁忙痛苦的白领阶层,满足他 们的诉求,定义其为介于家庭与办公室之间的“第三度空间”。如果把家庭作为一个空间,办公室一个空间,第三度空间就是星巴克介于家庭和办公室一个休憩场 所。

  在移动互联网时代,信息消费强劲增长,信息消费是一个非常大的市场。在移动互联网时代,公司应该怎么样调整战略、策略?怎么样把市场机会转变为公司机会?这是企业家们需要考虑的重要问题。

  第二个趋势是消费者进化。比如说代际进化、情境进化、认知进化、地域进化。什么叫代际进化呢?代除进化就是消费者的全互联网化,其重要特征之一就是“兴趣比天大”,这也是互联网一代的“兴趣标签”。

  情景进化是什么?换一个词就是说消费者多屏化现象的出现。多屏是指多屏幕,也就是说多屏化现象形成了多屏互动、分享、体验,还有碎片化娱乐。多 屏互动就是通过移动终端,通过手机、pad、电脑、可穿戴设备、智能手表等多屏,实现一个无缝对接,而且他们喜欢分享,喜欢通过多屏化感受,体现自己的工 作和生活的精彩,这就是情景进化。

  认知进化就是自我实现,社交分享。自我实现与社交分享,应该被认为是认知进化的两个关键词。通过自我实现、自我认知、社交分享,会造成这一消费 者群的决策过程改变。就消费者决策过程来讲,传统的营 销理论分为五步骤,他有可能跨越其中两个步骤,直接到了购买决策,为什么?在那个群中社群里面都有相同兴趣的人,会不加怀疑的立即实施购买行为,这就是口 碑概念。

  还有地域进化是指常说的一线、二线、三线城市,其地域界限变得越来越模糊,一些二、三线城市乃至小城镇,消费者的消费行为、消费心理,整个社 会的消费状态和一线城市如出一辙。这样突破了时空的限制和矛盾。正是借助互联网、移动互联网,消费行为马上就可以实现,这是一个特点。

  再有第三个趋势是得“入口”者得天下。这个入口特指互联网入口,也就是说互联网入口为购物的砝码,过去讲渠道,做营 销老总,总说“渠道为王”,没错儿,现在这个话就不能随便说了,今天互联网时代谈“入口”的概念。首先是实体店铺的入口,实体店铺的入口,典型的就是我们 常说的O2O,线上线下。

  O2O的概念到了今天,其实很多企业做的并不好,你简单的把实体店搬到网上就是所谓的O2O,这是不可以的。O2O本来是个比较好的模式,那怎 么去做?实体店如果能够有效的利用O2O的模式去做,有可能会使门槛人口变为你的现实顾客。还有就是物业内部推送入口,可以形成小区的万物互联,互通互 联,可以把相关的产品和服务的信息,及时、有效、有针对性的一对一推送到顾客手中,来帮助顾客做出购买决策。其中最有效的例子是香港新城市广场APP,该 中心里面有N个店,通过APP入口,可以告诉你这个点儿吃饭有几个人排队?现在是否可以去?它都会告诉你,这是你排队的时间、选购的时间,可以使你的时间 分配更加科学、合理和规范。

  第四是基于全球化大数据消费模式形成,让海外代购变得更加快捷。很多海外制造商基于人民币升值、国际贸易通道的顺畅与建立。把目标瞄向了中国市 场,加之保税区仓储物流的发展,以中产阶级为代表的海淘消费群体成长壮大,这样就形成海外网站下单而在国内提货的现象,这种模式还在发酵还在进一步的蔓 延。那么你将来做企业的时候,我的市场在哪里?这是需要考虑的。

  再有数据信用消费模式出现了,数据信用,要搞清楚信用、大数据和云计算,其实还有一个词要记住即数据信息。一个国家一个地区的经济增长,过去取 决于两个因素,资本和劳动,但是现在还有一个非常重要的因素就是技术,技术成为经济增长的一个重要引擎和发动机,这就是所谓的新增长理论,该理论已经被全 球广泛接受了。未来的公司只有两种可能,一种是有数据的公司,一种是没有数据的公司,你想要做哪一个?数据信用正在成为我们的生产、生活中重要的资源,成 为企业发展的一个重要的资源。数据信用有一个很重要的特性即它具有再生性,使用数据之后还会出现新的数据、新的资源不会被消耗,而且具有共享性。

  作为企业,要注重善于利用这个数据资源。现在我们讲什么叫大数据,大数据就是海量的数据,过去做调研抽样调查,抽样一百份或更多,大数据没有样 本的概念,还有在消费过程中信用通过数据的形式可以表现出来,你的消费痕迹、消费的信用等等。信用是虚拟的,但是会映射你的消费行为、购买行为和企业决策 的路径。如何阿 里巴巴旗下的天猫和小微金服,采用了一种结合消费习惯的信用购买模式,在不影响二次消费的情况下你可以退货,就是基于你的信用,所以这一块是一种新的现 象。

  说说数据资源怎么预测消费模式?预期顾客未来的需求是营 销管理的最高境界,这话一点不假。怎么预测呢?通过顾客的购买行为、购买路径、上网痕迹以及购买的品位,全部都被它做了一个分析,现在我跟你说句实在话, 基于大数据的测算与分析,这个世界没有隐私,很可怕,非常可怕。我到阿 里总部去参观的时候,通过阿 里大数据的分析我就发现所谓的隐私是不存在的,没有任何的隐私,是透明的。

  要追求企业和客户价值的共同成长

  做企业一定要记住一句话,不管做什么,永远记住要追求企业价值和客户价值共同成长。光追求企业自身不行,你一定会被市场抛弃,一定会被顾客抛 弃,一定要满足顾客诉求,追求顾客价值的共同成长,这就出现一个词叫价值共创。一个企业生存的基础就是如何实现其自身定义的价值创造,这里面既包括企业的 价值创造,也包括消费者价值的创造,因此就有了消费者共创的经营模式。

  换句话说,至少让市场上一说起某种产品时会想到某个公司,一说到某个公司时会想到某个产品,这就是成功的企业,这在过去是屡试不爽的经典品牌策 略,到了今天,由于价值共创的基础已经存在,原有营 销模式被彻底颠覆了。过去全是制造商唱独角戏,如果没有消费者参与,这台戏没法上演。所以未来公司的营 销机会在哪里?一定要找到企业和消费者共同的诉求。在市场上找到潜在顾客的痛点,同时又是本公司努力的方向,这样我们才有可能抓住市场机会,并且有效的把 市场机会转化为公司机会。

  为什么现在中国电信、中国移动、中国联通日子难过啊?除了政策层面、市场层面的原因之外,更重要的是从电信产业链角度来讲,电信业的需求和服务 价值发生了很大变化。注意到这一点你就能够跟上形势,注意不到这一点你就会被沦为管道。我们看到电信行业的需求变化了,服务价值发生转移了,因此价值转移 本身要求运营商转移角色。那么价值链和产业链是怎么一回事?实际上本质上讲是一回事,就是角度不同。如果从分工的角度来讲,那就是产业链,一个产品从 idea开始到原材料组装、半成品采购、生产、代理、批发、零售,这就是一个一个的环节,就是产业链的概念。

  请记住在产业链的不同环节,每一个环节的价值创造是不一样的。在不同的时点上,每一个环节的价值创造是不一样的,而且在不同时点上会偏重于某一个环节,那么这个环节就是企业家们争夺的领域和市场。所以它本质上是一回事。

  各位看看过去运营商、设备提供商如华为、中兴这样的公司,它们处于价值链顶端,两边向下的就是终端,还有相关的一些业务运营商,包括CP、SP 等都是寄生经济体。那时运营商日子不仅好过,而且非常舒服,非常的强势,因为它总是甲方。今天,我们发现未来电信价值链完全变成了这样一个曲线,叫微笑曲 线。运营商、设备供应商的地位下沉,而两边的终端怎么样?崛起。好了你理解了,苹果为什么会是这样,苹果的商业模式,开放式平台,终端为王,内容为王,再 加体验,打造了咬了一口的苹果。所以,在以前它不可能,因为整个电信产业链终端是下沉的,它是不可能获利,那现在看终端的概念就有了,所以互联网时代,终 端一定是一个商家争夺的一个焦点,重中之重。

  联想现在还蒸蒸日上,它曾经干了一件事,收购了IBM公司的“小黑本”。待收购完成之后,全体成员包括教父柳传志弹冠相庆,欢乐无比,小鱼吃大 鱼,中国企业怎么了?像IBM老牌,蓝色巨人照样把它兼并在一块,就那一年的北大纵横写了一个案例,我说从收购那一天起,联想就输了,为什么?表面上你成 为了硬件生产的前三名,最大的生产制造商之一。但是在计算机价值链上你已经在战略上处于下风,IBM多老到啊!IBM在1956年在第一次引入CI战略, 也就是企业识别系统,该系统有理念识别、行为识别、视觉识别三个子系统。从那一次CI战略的导入,IBM开始了蓝色巨人时代。该公司最早的全称是“国际商 用机器公司”,由于企业名称不能涵盖其全部业务,最后人家设计公司把它变成IBM三个大写的字母,中间还有虚线,表示永远继续前进。在工业设计学中,蓝色 代表理智和高科技,一晃就到今天,但是在它出售小黑本业务之前,它发现本公司连续五年收入比例结构发生了巨变,就是来自软件以及咨询方案的收入远远超过了 硬件的收入,且连续五年大约比例都是80:20,80%的收入来自软件,只有20%来自硬件。

  后来IBM发现原来计算机行业价值链发生了转移,以前硬件能够带来很多的利润,现在它基本上是微利润甚至没有利润,而利润的高发区在哪里呢?在 软件、打包设计以及一体化的全方位的解决方案层面上,所以IBM立马来一个华丽转身,把PC业务卖掉。现在怎么样?IBM说了,我不是计算机公司,我是一 家全业务解决方案的提供者,系统解决方案的提供者。

  即便是同行业,企业也要时刻关注价值链的转移方向,并及时地转型,除了集体智慧,除了创新之外,重要的是在所处的产业内部,找到价值转移的方向。这样公司才不会迷失方向,战略才不会失误。当然,战略不失误并不意味着你就能成功。

  互联网+商业模式创新

  互联网+商业模式与创新。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。刚才我们讲到,在移动互联网时代,现代企业要想创新、生存、发展和盈利,请记住一定要实现企业价值和客户价值的共同成长。那么商业模式就是一个系统,同时实现企业价值和客户价值。

  一般地,商业模式有四个要素:客户价值主张、盈利模式、关键资源以及关键流程,这几个方面是需要注意的。顾客价值主张不是顾客做出的价值主张, 而是公司给你的顾客定义的价值主张。比如说奔驰和宝马,宝马的价值定义为“驾驶的乐趣”,奔驰的价值定义为“乘坐的舒适”,同样的行业不同的企业,由于价 值主张不同,客户就自然的分群了。而且现在在互联网时代,顾客需求异质化趋势是越来越明显,你没有独特的价值主张,企业无法生存。

  第二钱怎么来?就像很多人策划的项目,在移动互联网时代还要收费,错了!互联网的模式,免费才是王道啊。就像微信一样,你想想看,微信若收费, 大家就不想用了,我也不想用,微信一开始就是免费而且永远免费,微信有了滴滴快车、专车、红包,这叫增值业务,你看到没有人家盈利在这个地方,先培养粉 丝,随着客户粘性的提高,让你欲罢不能,离开微信就活不了,之后再收费,而且不向你收费向别人收费,有愿意交钱的,羊毛不出在羊身上,这是互联网时代盈利 模式。

  今天我想说的,互联网+时代我们主要的资源是数据资源数据信息。拥有数据资源,拥有客户资源,这是商业模式里面一个非常关键的节点。再就是关键 流程,流程要对,其实真正的管理是无为而治,这是最高境界。要注重流程,但是现在的情形倒过来了。所以,真正的企业家,在设计你的商业模式时,要记住这么 一句话:“最美的景色并非终点,而是on the road。”不是看你的绩效,而是去维护,为什么?维护有价值体现,维护有数据表现,维护有考核指标。

  商业模式的特征有二,一个是整体系统的概念;另一个是在组成部分之间,一定具有内在的联系。那么商业模式类型呢?一种为运营型商业模式,另一种 是策略型商业模式。运营型模式就是策略和环境联系起来,注重并强化企业运行和环境的制约关系,这就叫做运营型商业模式。策略型模式就比它更全面,除了要考 虑环境的制约因素之外,还要考虑到未来流程、重点、节点,市场拓展以及流程再造的因素。如果说运营型商业模式是初级,策略型商业模式就是高级的。

  最后,有一句古语叫“风马牛,不相及”,在移动互联网时代,请记住“风马牛,可相及”,要跨界,这是创新的机会。什么是跨界,只不过在移动互联 网时代它变的更加容易和策略一些。公司的竞争来自五个方面,第一是行业内部的竞争;第二是供应商讨价还价能力;第三是消费者讨价还价能力,他要用脚投票; 第四是替代品的竞争;第五是潜在进入者。

  抛弃固守原则,顺势转型

  大家若留心,就会发现,近五年来,一些知名的大公司被颠覆了。比如柯达,曾经的行业翘楚市场霸主,柯达公司品牌名扬天下,广 告语更绝:“您只需按钮其他不必操心”,今天怎么样呢?它最终由于不愿意放弃原有的商业模式,到了今天被数码技术洪流所覆盖,它曾经是世界最大的影像产品 公司,占到了全球三分之二的市场份额,2012年申请破产,这在过去是不敢想象的,这么大的公司会倒闭吗?不可能。

  诺基亚是我常说的一个案例,这家公司也曾是“专业化道路”的典范。今天问题出现了,当革命性的智能手机出现之后,因其固守传统思维和产品,诺基 亚过去曾经就是手机的代名词。大家看,该公司占据市场上的领先地位长达14年,并且宣称自己不是制造商而是一家互联网公司,但最终以72亿美元的价格卖给 了微软,也就是说,诺基亚面对互联网的冲击无法突破原有商业模式,无力应对产业变革,没有根据市场的变化及时调整产品研发和营 销模式,这些巨型公司就在这五年都被颠覆了。

  说到微软,我们常说,企业分成四流,四流企业卖产品,三流企业卖服务,二流企业卖技术,一流企业卖标准。微软曾经是卖标准的企业,当 Windows占据了全球绝大多数电脑桌面后,微软已经难以转身,甚至不愿创新。2011年全球电脑销量开始下滑,微软也在2012年出现了26年以来首 次亏损。微软是桌面时代的霸主,虽然没有破产或倒闭,但其软件收费的商业模式已经被颠覆。苏宁电器也是如此,最大且有名的家电大卖场之一,面对移动互联网 的冲击也出现了问题。目前,零售业的店面模式正在被电商取代,苏宁感到威胁后,选择了自我颠覆,但从苏宁易购上线的那天起,其左右手互搏的现象就未停止, 也就是说,改名后的苏宁云商还没有找到很好的位置。

  

  在互联网+时代,说说传统公司进军互联网领域的痛处。先看这几家公司,半边天、爱酷商城、万家博爱,分别是永辉超市、海尔集团、富士康旗下的电 子商城,或者电商网站。现在都出现了问题,互联网和传统行业的融合,是这几年来发展的趋势和主旋律。但是很多公司开始进军互联网领域,推出新服务,但你没 有找到传统产业与互联网有效对接点和路径,就有可能是挥着互联网大旗实际上还在做着传统的生意。

  互联网+有一个5C法则,请记住,这可以扩大我们的营 销视野。也就是说我们做企业要学会换位思考。要从同事角度出发去看问题,要从顾客角度去看问题,要从竞争者角度去看问题,要从公司角度出发去看问题,还要 从创造性、创造力角度看问题,在英文里是5个C开头,也就是说未来的商业机会需要我们全方位、系统化、多角度的换位思考,而后抓住机会并有效地将市场机会 转化为公司机会。


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