请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

大唐名人网

 找回密码
 暂停注册
大唐名人网 门户 IT 查看内容

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

2016-5-12 16:24| 发布者: admin| 查看: 310| 评论: 0

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  我们听过太多惊人的逆袭,XX辍学创业获千万融资,XX从负债千万到身家上亿...一个个激动人心的案例,让创业者们就像打了鸡血般兴奋,个个心潮澎湃。但对不起,真实的创业只有“狗血”的事故,创业这场全运动当中,就算是顶尖的创业者都会犯错,

  正如徐小平所说:“我每一个项目投的时候,都会想‘又是一个Facebook’——结果却往往变成‘非死不可’。”这里总结出创业的七宗罪排名不分先后),罪罪诛心,你犯了几条?

  1 宗罪:技术崇拜

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  总结遇到过的创业者,快速出产品的都是技术型的团队,因为功底扎实。这一类创业者在投资人当中也颇受欢迎,尤其是BAT系出来的技术人员,经历过大公司培育,技术相对小公司出来的要全面

  但是这一类创业有几个毛病分别从人力团队追求商业逻辑上来数落罪行。

  人力方面

  技术型的团队往往有个毛病,对人力资源管理不重视HR可能就是CEO自己或者其他高管充当角色。由于技术出身对于来面试的技术人员会有莫名的好感,对来面试的其他岗位,通常不自觉地也会技术的标准来衡量,一是看不懂,二是看不上

  团队追求

  不同的商业模式需要不同的团队配置,侧重点也不一样技术型的团队自然由众多的技术人员组成,如果把整个团队当一个人,团队占绝大多数比例的思想将会成为这个人的思想主流。而这个人主导的追求会偏向于产品的技术高度,技术的研发是需要时间的,过度追求技术高度可能错失了市场机会,跟竞争对手距离越来越远赶时间还是性能,这种团队面的最大的问题。

  商业逻辑

  技术型团队倾向于app网站做好,可能把交互、优化得很好,也不少用户。但是用户的变现,一开始从底层设计的时候很容易忽略,想当然地觉得有用户就有收入。然而变现的路径在底层设计的时候不考虑进去,就会出现在后期很难实现对用户的变现,继而演变成现金流出现”红灯“,甚至资金链断裂。

  2 宗罪:商业模式不清晰

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  这个被称为是创业者犯的最严重的错误,就如同技术崇拜型的团队很多非技术型的团队在创业时,觉得对项目想得很清楚。但产品做出来,投放到市场或者拿去融资的时候,顿时傻眼——不知道如何从这个产品当中赚钱

  很多创业者眼中商业模式也被当做一种机密捂在怀里,无疑会有闭门造车的嫌疑,甚至完全不知道市场会有何反应,这就是商业模式不清晰。任何市面上出现的产品,仔细分析,不用多久都能知道商业模式,最关键的问题不是商业模式,而是你能不能做。

  赚钱是一家企业存在的意义之一。要想获取市场的价值,商业模式就是公司如何赚钱的方法,想清楚卖给谁、卖什么怎么卖、怎么做,在产品在做之前就应该想好方案ABC细到每一分钱从哪里来,快速将产品投放出去验证方案,快速清晰出自己的模式,保证源源不断的现金流,才是最佳生存之道。

  3 宗罪:团队撕逼

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  很多初创团队刚开始的时候,哥们杯酒下一拍桌子就热火朝天地创业去了,想着几个兄弟那么熟悉了,也就不在意什么股权分配什么协议,困了就休息,起来就干

  这种项目一开始就埋下了很多地雷,随时都可能引爆:分工不明确、股权分配不合理、激励方式不合理。

  分工不明确

  这在初期是常态。基本是一人身兼数职,随着团队的人数增多,分工会越来越复杂,最终导致公司内部混乱无序,效率异常低下,出现一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝结果

  股权分配不合理

  很多初创业者对于股权完全不懂,这个时候可以邀请一位律师把关,规避掉股权分配在后期出现的风险,股份谁多谁少,本着多贡献多分配,少贡献少分配,不贡献不分配原则,贡献包括资金和精力。另外股权分配初期一定要简单,有助于企业高效决策执行快速。

  激励方式不合理

  股权分配合理了,对未来员工的激励不清楚,有可能造成未来人事变动很频繁,甚至重大的人事变动,这对企业的伤害非常巨大。员工的激励最好的方式是发放期权,企业未来有很好的增值的时候,员工对企业有信心。但是期权不释放过多,维持在5~10%之间,确保员工的收益,也确保公司的控制权。

  商业是不讲情面的,既然商业就要按照商业的方式来解决。公司的所有行为都要落到纸上拒绝口头承诺,丑话要说在前头。

  4 宗罪:不跟随市场变化

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  技术有了,商业模式清晰了,团队也稳定了,并不代表企业可以高枕无忧。市场随时在变化,纵观知名的企业,最初做的业务和现在做的业务完全不一样,随着时间长河的不断演变,这些企业在适应着市场的变化的同时也在不断调整。

  比如

  诺基亚开造纸厂

  三星卖面条

  任天堂生产扑克牌

  夏普自动铅笔

  不跟随市场的变化,再强大的企业也会被洗牌。诺基亚保持了十几年的手机一哥地位,如今手机业务已经被微软收购,柯达也曾稳坐交卷老大,如今已被数码相机冲刷掉。

  随着互联网的发展企业获取市场信息的速度越来越快,市场变化的速度也在变快,变化周期已经缩短到半年。市场环境瞬息万变,创业者必须及时根据市场变化做出调整。

  5 宗罪:执行力太差

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  李开复曾经说过:创业者来说宁可要一个普通构想但是执行的方式非常好,也不要一个绝妙的构想但是执行上乏善可陈!”

  很多创业者会误以为,我一周7X12小时的工作,执行力够了吧然而并不是执行力强,充其量是勤奋,有可能是瞎忙活。现实是很残酷的,执行力必须要跟结果挂钩,而结果是由计划导向的,强大的执行力应该体现在合理的、可行的计划上面。将目标切割为不可再分割的小目标,倾团队之力一个个完成小目标,小步快跑代替百米冲刺。

  创业是场马拉松,你要确保中途有足够的体力和精力。

  6 宗罪:盲目乐观

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  很多创业者的商业计划书上都会对项目未来三年做个预测,无非就是业绩连续翻翻、三年上市行业第一等等。但需要注意的是,有些预测数据根本毫无依据,完全自己的主观臆断盲目预测,表面上看画了一张大饼,很美好,但完全对可能遇到的困难忽略不计。

  实际情况是,100上市公司上市前做的财务预测,没有一家能实现,初创期的公司更严重更不会按照正规公司去严格的、科学地财务做财务预测。很多初创公司也并非是行业前几,互联网发展这么多年,竞争格局也有翻天覆地的变化,以往是老大老二打架,老三趁机侵占市场,现在的情况往往是:老大老二打架,老三受伤尤其是互联网的影响下,马太效应愈发严重,资源会更地倾向于顶端,老三完全没实力对抗,只能呆呆地看着老大和老二把他的市场瓜分。所以,对于创业者预测自己将成为行业老大,投资人往往是不相信的。

  财务预测并非不需要,而是需要理智地分析。建议可以分三套账:乐观的预测、中性的预测悲观的预测,三套账合理之处在于,证明创业者理智的,未来可能出现的困难考虑全面

  7 宗罪:估值太高

警惕创业“七宗罪”:对不起,真实的创业只有狗血

  创业媒体经常会报道一些融资多少千万,市值多少个亿的创业项目还没拿到融资的创业者分外眼红,于是想当然地在自己的计划书上也写上估值多少亿,融资多少千万,其实究竟值不值这么多钱,创业者也不清楚。但本着从个人利益出发的角度,创业者对估值都会往高里推,反而遇到谁说不值这个钱还有可能翻脸。

  精神可嘉但是方法不对,项目估值过高同样会带来很多问题,吓跑投资人,错过融资的时机。

  内部问题

  假设公司A认为公司很好,价值1个亿需要融资1千万,投资人答应了,签字画押给了钱,要求3后投资回报为10,即3年内要为投资人赚1亿。

  假设另一家公司B合理估算公司价值2000融资200,投资人答应了,签字画押给了钱,要求3年后投资回报为10,即3内要为投资人赚2000万。

  3内赚2000万可能实现,3内赚1亿少之又少,对团队带来的压力不是5的差距,可能是10甚至20的差。,为了推高利润团队盲目地追求KPI不顾后果,投资人来选,做生意宁愿选择风险较小但是能赚一分钱的方案。

  外部问题

  估值过高会造成下一轮融资困难,高估值可能让企业释放过多股份。相应地下一轮融资要更多需要释放更多股份,也可能下一轮融资的时候估值比第一轮还要低。第一轮的投资人不愿意了,要求持有相应的股份,争执的情况下还有可能定下对赌协议,埋下更多隐患。

  融资必须循序渐进,最推崇的做法是内部融资优先、银行贷款其次、融资最后,融资跟企业成长一样小步快跑稳扎稳打,少融资出让股份,组合融资分摊风险

  这七宗罪像七把利剑摆在创业者面前任何一把都有可能直戳心脏,刺中要创业者千万警醒,否则下一个受伤流血的就是你!

  (文/ 大蛇 米龙谷投资顾问)

  未经许可,转载必究

  米龙谷O2O众创空间:让创业更简单

  专属对接100位资深创业导师

  400家投资机构,超过800位投资人

  BP投递:xiangmu@minigee.com

  微信公号ID:digzone


相关阅读

投稿、合作、联系:admin2#tangedu.cn| 小黑屋|网站地图|大唐名人网 |京ICP备07504790号|

GMT+8, 2020-8-10 01:18 , Processed in 0.096097 second(s), 23 queries .

Powered by Discuz!

© 2001-2015 Comsenz Inc.

返回顶部