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汪力成的青蒿素之缘

2016-1-23 18:44| 发布者: admin| 查看: 344| 评论: 0

汪力成的青蒿素之缘

  楚天金报讯 屠呦呦获诺贝尔奖,一夜之间,她的名字和青蒿素,传遍全球。

  屠呦呦是浙江人,而世界最大的青蒿素生产商华立集团,也在浙江杭州,全球70%的青蒿素就来自于它。董事局主席汪力成从2000年开始,就在青蒿素产业领域进行并购和重组。

  结缘青蒿素

  千次否定

  万里之外的东非国家肯尼亚,有个名叫“Contecxin(科泰新)”的黑人小女孩,这个名字在肯尼亚人的字典上找不到,却是华立集团旗下一种青蒿素抗疟药的名字。

  2006年,汪力成曾向新华社记者讲述了这个巧合背后的故事:在疟疾重灾区肯尼亚奇苏姆省,小女孩的妈妈怀孕时得了疟疾。如果用奎宁或者氯奎医治,一般情况下即使母亲能活下来,胎儿也很容易流产或致畸。当地医生抱着试试看的心情用中国的青蒿素抗疟药“科泰新”治疗,奇迹出现了,不仅妈妈平安无事,孩子也健康地生了下来!妈妈一遍一遍亲吻孩子,给她取名“科泰新”,让她永远不忘记中国药的救命之恩。

  如今,华立集团生产的抗疟药在非洲家喻户晓,每年拯救的生命千千万万,何止小科泰新一个。不过,汪力成说,他和青蒿素却是差一点“擦肩而过”。

  “我们集团之前主要做仪表和电力自动化,从来没想过做医药行业。”汪力成说,2000年,重庆华立控股的项目研讨会上提交了1000多份可行性报告,汪力成每一次都否决涉足青蒿素这个完全陌生的产业。

  3亿布局

  让汪力成改变主意的是一个残酷的事实:根据世界卫生组织(WHO)的数据,全球每年感染疟疾5亿人次,每年110万人死亡。撒哈拉以南非洲,疟疾是孩子和孕妇的第一杀手,非洲国家40%的医疗经费都用于防治这种由按蚊传播的可怕疾病。

  而到重庆酉阳的考察,则让汪力成第一次知道疟疾克星青蒿素。

  酉阳是青蒿的主要产地之一,当地种植户以及官员们对屠呦呦等科学家们耳熟能详。当时,全国有几家生产青蒿素的企业,不过企业都很小,原料就是原料,半成品就是半成品,没有完全产业化。为此,当地政府请来了“523”办公室的老专家们,将青蒿素产业化的事情论证了整整一天。“523”是上世纪70年代一个疟疾防治科研项目,因当时越战中让越南人伤亡最多的不是美军而是疟疾,“523”正是在越南的求援下设立。

  2000年开始,汪力成投入3个多亿,布局青蒿素的种植、提纯、制药和分销环节,并联合国内外专家着手说服WHO用青蒿素取代奎宁作为疟疾的指导用药。虽然当时学术界已承认青蒿素是治疗疟疾最安全有效的药物,但一没有解决原料的规范种植问题,二没有企业认真研发生产面向低收入患者的青蒿素疟疾药,WHO依然把已经产生极大抗药性但价格低廉的奎宁作为指导用药。

  在华立和众多专家的不懈努力下,2004年,WHO正式宣布把青蒿素列为一线指导用药。

  不赚也做

  由于最具工业提取价值的青蒿生长在重庆酉阳山区,华立药业好几个去过种植基地的员工都翻过车;WHO的官员走过一次那条山路以后,委婉地向汪力成提出:下次你们能不能买架直升飞机?派往撒哈拉以南非洲国家的销售人员,个个都得过不止一次疟疾,“科泰新”成了华立医药员工自己的常备药。

  不过,付出终于赢来了回报:华立药业拥有20多万亩青蒿种植基地,几十个青蒿素产品,100多人的团队活跃在非洲,在40多个非洲国家取得了药品注册。华立的另一种抗疟疾药物“科泰复”被WHO确认为全球治疗疟疾的特效新型药品,并于2009年进入WHO的用药指导目录。

  对汪力成来说,生产青蒿素药品,并不是一件多赚钱的事情,“青蒿有几百个品种,青蒿素比较高的品种,主要产地在重庆和湖南,销售90%卖给非洲人,买家是穷人家,不能卖得很贵,所以利润很低。”汪力成说,即便华立是全球最大的青蒿素生产企业,每年销售额也就是两三亿元,“从集团的角度看,利润贡献很低,但是哪怕它不赚钱,我们也要做。因为这是能代表中国发明的药,也是最能体现救死扶伤精神的药。”

  在汪力成看来,曾任广州中医药大学副校长的李国桥在青蒿素的发现以及运用上,同样居功至伟,“我们很多的后续配方,都是和他合作的”。而这一次屠呦呦的获奖,也是同属于像李国桥这些523专家的荣誉。

  华立今与昔

  临危受命

  如今的华立集团是以大健康医疗产业为核心主业、多元化投资发展的企业集团,2014年营业收入为147亿元。

  而华立集团前身余杭县电子仪表厂1970年9月28日成立时,仅是由三家制造雨伞、扫帚和竹器的小作坊合并而成,产品是电能表。

  1987年,国内电能表市场严重供过于求,仪表厂销售额迅速下滑,产品积压严重,工厂处于半停产状态。时年27岁的技术员汪力成临危受命出任厂长。

  汪力成从小酷爱动手,幼时曾鼓捣过一台电子驱蚊器,还自豪地向父母宣布自己当晚可以不拉蚊帐睡觉了,结果第二天早上发现被蚊子咬得一塌糊涂。1976年,16岁的他中学毕业后到了一家丝厂当临时工,拉了一个月的砖头后,被选为厂里的技术员。两年后,他考入余杭电子仪表厂任技术员,并自学了电子专业的大学课程和经济类课程。

  汪力成任厂长,老员工不无忧虑:“嘴上无毛,办事不牢,他这么年轻行不行啊?”汪的压力可想而知。

  自我纠错

  当时,国内电能表的销售模式是工厂到公司再到用户,汪力成认为,应该简化渠道,“把产品直接送到用户手中”。于是,他集中精力生产优质产品,又挑选精兵强将,花了两年建起销售样板公司,在不到三年的时间里不断复制,成功建起了遍布全国的销售网络。

  1993年开始,华立稳居中国电工仪表行业龙头位置,国内市场每3只电能表中就有2只是华立牌。

  战果在握,汪力成确实骄傲自豪了一阵子。但全中国的电能表生意哪怕都由华立做,一年也不过只有三五十个亿的销售额。于是,华立开始向多元化进军。汪力成如此形容当时的“繁荣”:“1990年到1995年这段时间,华立的管理层最忙的是什么呢?是剪彩!今天这个开工剪彩,明天那个动工剪彩。我们甚至连矿泉水都做!”

  1995年末,汪力成终于自我纠错,将12个行业“砍”得只剩下4个,并实施“两个90%”的战略,即集中90%的人、财、物发展制造业;在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。两年后,全国城乡电网大改造,华立的电能表牢牢掌握住了这次机会。

  试错机制

  华立从电工仪表进入医药行业,则是来自汪力成的“试错机制”。

  在认为电能表市场容量有限后,华立决定选择新主业。当时,华立内部分歧很大,于是,汪力成决定分别给争论焦点的IT业和医药业注入资金,最后谁的收益高,就把它作为主业。2005年底,“试错”的结果出来了,IT业一年的销售额是三个多亿,而医药板块的销售额已达到30多个亿。面对这样的结果,2006年汪力成正式宣布,未来华立的主业就是医药业。

  进入一个全新的领域,华立没有现成的资源,于是,华立开始大举收购医药企业,分别收购了昆明制药、武汉健民,并将收购的重庆川仪改组为重庆华立控股,负责华立医药产业。随后,华立把产品定为能够最先走向国际市场的植物药和中药,瞄准了青蒿素。

  (综合新华社、《钱江晚报》《每日商报》《城乡导报》《IT经理世界》等报道)


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